El éxito de Ford radicó en la producción con la máxima eficiencia técnica de un solo modelo de vehículo altamente estandarizado (si bien es un mito que sólo se fabricasen Ford T negros). Esto de por sí no le habría permitido alcanzar el éxito si no hubiese alcanzado una elevada eficiencia económica. Cuando no sucedió esto último y trató de imponer su modelo productivo ideal a las circunstancias del entorno, acontecieron sus grandes fracasos.

 

  Eficiencia es la proporción que existe entre los medios empleados y el producto obtenido de una acción. Puede ser técnica si los medios y el producto vienen expresados en unidades físicas, o económica si vienen expresados en unidades monetarias ¹ . Por tanto la eficiencia económica es una ampliación de la eficiencia técnica que incorpora los precios de mercado.

 

  La acción humana está guiada por el propósito de maximizar el bienestar personal individual, pasando de un estado “A” menos satisfactorio a otro “B” más ventajoso que es denominado fin, empleando para ello ciertos medios X, Y o Z. Cuando la proporción “a posteriori” (bienestar/medios empleados) ² es mayor con el empleo de los medios X que con otras alternativas Y o Z, podemos decir que la alternativa de acción que contempla el empleo de X es la más eficiente de cuantas conocemos. Sin embargo la iniciativa y creatividad empresarial del ser humano no se limita a perseguir variantes de X (X1, X2, X3…), que incrementen la eficiencia a través de la reducción de errores, lo que da lugar a la eficiencia estática; sino que también busca medios completamente nuevos como Y o Z, capaces de generar niveles de eficiencia superiores a los que genera X. Este proceso de búsqueda y hallazgo constante de medios útiles completamente nuevos caracteriza la eficiencia dinámica.

 

  De esta forma tenemos que, atendiendo a su formulación, la eficiencia puede ser técnica o económica; mientras que atendiendo al grado de novedad de la mejora puede ser estática o dinámica ³ .

 

  Henry Ford era hijo de agricultores y él mismo trabajó en el campo. Sin embargo era un ingeniero vocacional además de un empresario nato empeñado en mejorar la eficiencia técnica de los procesos productivos y de los motores que fabricaba.

 

  La raíz de su éxito fue producir con la máxima eficiencia técnica (empleando cadenas de montaje) un solo modelo de vehículo altamente estandarizado (si bien es un mito que sólo se fabricasen Ford T negros). Esto de por sí no le habría permitido alcanzar el éxito si no hubiese alcanzado a su vez una elevada eficiencia económica -en mi opinión sin haberlo buscado intencionadamente-.

 

  Si un empleado podía producir el doble esto significaba que podía poner el doble de coches en el mercado o bien seguir produciendo lo mismo y reducir plantilla. Ford optó por lo primero, pero para ello el mercado debía poder absorber este incremento de la oferta, de forma que resultaba necesario azuzar la demanda con un estupendo mix precio barato-producto de calidad. El precio bajo, más una amplia red comercial, más una buena calidad mecánica suponía mayor volumen de ventas, lo que a su vez permitía incrementar el volumen de producción en planta y con ello las economías de escala en sus cadenas de montaje y compra de materias primas (entrando así en un ciclo virtuoso que le permitiría bajar aún más los costes de producción y el precio de venta del Ford T).

 

  Asimismo, el modelo empresarial fordiano basado en la mejora de la eficiencia técnica precisaba una conflictividad laboral muy baja, para lo cual se recurrió a tres políticas diferentes:

 

- 1º. Salarios más elevados: en 1914 ofrecía hasta 5$/día frente a los 2,34$/día que era lo normal entre los empleados del sector, pero sólo a aquéllos hombres con una determinada edad (mayores de 22), con una antigüedad en la empresa (más de 6 meses) y cuyo comportamiento era considerado adecuado -beber moderadamente, no jugar y no consumir prostitución- por el departamento de Sociología de la empresa.

- 2º. Disminuyó las jornadas laborales llevándolas hasta las 8 horas al día, 5 días a la semana.

- 3º. Creó unos “servicios de seguridad” de la casa bajo mando del ex boxeador Harry Bennet, cuyo cometido consistía en amedrentar a los sindicalistas. Fue famosa la denominada “Batalla del paso elevado” (Battle of the Overpass) en la que dos sindicalistas fueron apaleados por los matones de Ford.

 

  Sin embargo este excepcional acierto empresarial fue único en la vida de Ford. Simplemente era un hombre incapaz de entender que las mejoras de la eficiencia técnica estática o dinámica no bastan para tener éxito empresarial. Lo que de verdad importa son las mejoras de la eficiencia económica estática o dinámica. Es más, la obsesión con que las mejoras en la eficiencia técnica son la clave del éxito significó el fracaso de sus dos iniciativas empresariales anteriores con la Detroit Automobile Company y la Henry Ford Company -más tarde Cadillac-; fue también el motivo por lo que la Ford quedó paralizada durante un año cuando hubo que cambiar el obsoleto modelo T por el nuevo modelo A; o por el que se perdieron millones de dólares en la producción de caucho en la amazonía brasileña.

 

  Esta última anécdota es particularmente curiosa y evidencia la pobreza del análisis intelectual de Ford:

 

  En 1928 Henry Ford creó una ciudad en plena selva amazónica del Brasil a la que llamó Fordlandia, con el objeto de sacar adelante una plantación de árboles de caucho, cuya producción habría de abastecer las necesidades de la compañía Ford. De esta manera podría reemplazar las importaciones que se realizaban desde las colonias británicas de Malasia.

 

  Se encomendó la gestión de la plantación a ingenieros experimentados considerando que su esquema productivo basado en la maximización de la eficiencia técnica podía ser llevado a un sector que conocía tan bien como el agrícola (recordemos su pasado como agricultor). A la luz de los hechos parece ser que consideró que muchas circunstancias productivas serían similares en los EEUU y en Brasil. Sin embargo no era así: las circunstancias humanas, climáticas, botánicas, biológicas y geológicas de la selva amazónica no eran las mismas a las que estaba habituado Ford. Y las consecuencias no tardaron en llegar:

 

- 1º. La plantación jamás produjo caucho debido a las características del suelo rocoso e infértil que se había elegido.

- 2º. Mientras que en la naturaleza se hallaban 7 árboles del caucho por cada media hectárea, en Fordlandia se cultivaron 100 árboles por hectárea. La consecuencia imprevista de la proximidad y el monocultivo fue que la plantación quedó arrasada por las plagas amazónicas del caucho.

- 3º. La compañía obligó a sus trabajadores a adoptar el estilo de vida "estándar" de los EEUU. Esto afectaba a sus jornadas laborales, viviendas, alimentación y costumbres. Así, sus jornadas se desarrollaban también bajo el ardiente y húmedo mediodía amazónico, se les alimentaba con comida americana, se les prohibió beber, jugar y consumir prostitución. La consecuencia fue no sólo el surgimiento del contrabando y de una ciudad satélite denominada irónicamente "la isla de la inocencia", sino también una grave revuelta que forzó a algunos dirigentes de la plantación a huir a la selva para salvar sus vidas y obligó a convocar al ejército brasileño, que sólo llegó tres días después, cuando la revuelta ya se había apagado por sí misma.

 

  Visto el fracaso, en 1933 se contrató al botánico James R. Weir para que tratara de solucionar los problemas de la plantación, pero dada la imposibilidad de resolver los problemas del suelo, en 1934 se decidió abandonar Fordlandia y trasladar las actividades 80 kilómetros río abajo, fundando una nueva comunidad llamada Belterra. En esta ocasión la plantación sí se gestionó correctamente, aunque sucedió algo inesperado: el desarrollo de la producción en masa del caucho sintético a partir de 1935.

 

  Así que la demanda de caucho natural virtualmente desapareció, tendencia acentuada durante la segunda guerra mundial, en que los países beligerantes necesitaban disponer con rapidez de enormes cantidades de esta materia, algo que sólo se podía lograr con la sintetización. El contumaz Ford acabó abandonando en 1945: había perdido unos 20 millones de dólares, que en la actualidad equivaldrían a unos 200.

 

  El acierto estratosférico que tuvo con la producción y comercialización de su modelo T, no se repitió con el caucho. Ford fracasó miserablemente como consecuencia de la ciega obsesión por maximizar la eficiencia técnica al margen de consideraciones adicionales sobre los recursos, el entorno, el mercado laboral, etc. con vital influencia sobre la misma eficiencia técnica o sobre la eficiencia económica que, como hemos visto, es la que de verdad importa. Parafraseando a Leni Riefenstahl, la voluntad no pudo triunfar sobre la realidad.

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1. Distinción sostenida por importantes economistas como Robbins, Lipsey, Alchian, Allen, etc.

2. Hemos de tener en cuenta que un correcto análisis “a posteriori” de la eficiencia de un proceso A-B requiere tener en cuenta no sólo el efecto del empleo del medio X en el momento t o en el intervalo (t+1), sino en todo el desarrollo de dicho proceso hasta la consecución de B además de sobre todas las variables y/o agentes relevantes y afectados.

“El arte de la Economía consiste en considerar los efectos más remotos de cualquier acto o política y no meramente sus consecuencias inmediatas; en calcular las repercusiones de tal política no sobre un grupo, sino sobre todos los sectores. Nueve décimas partes de los sofismas económicos que están causando tan terrible daño en el mundo actual son el resultado de ignorar esta lección. Derivan siempre de uno de estos dos errores fundamentales o de ambos: el contemplar sólo las consecuencias inmediatas de una medida o programa y el considerar únicamente sus efectos sobre un determinado sector, con olvido de los restantes”. Henry Hazlitt, La economía en una lección, Unión Editorial, Madrid, 1973, p. 13.

3. Concepto empleado por primera vez en “La Teoría de la Eficiencia Dinámica”, Jesús Huerta de Soto, Procesos de Mercado: Revista Europea de Economía Política, vol. I, nº1, Primavera 2004, pp. 11 a 71.